Sự phát triển của một CEO khởi nghiệp | BIT Academy

Mỗi CEO khởi nghiệp đều trải qua một quá trình phát triển. Những người sáng lập luôn phải nắm bắt các kỹ năng mới khi công ty mở rộng quy mô. Trong khi tất cả các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều phát triển. Sự phát triển của một CEO khởi nghiệp. Từ một người sáng lập với một hoặc hai đồng nghiệp thành lãnh đạo của một doanh nghiệp. Với hàng trăm nhân viên, khách hàng và một hội đồng quản trị chính thức. Điều này, đòi hỏi sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp.

Sự phát triển của một CEO

CEO đã luôn cố gắng thực hiện hành trình này nhiều lần trong hai thập kỷ qua. Sau một thời gian lãnh đạo DN, những người sáng lập đã nhận ra. Họ không phù hợp với giai đoạn tiếp theo. “Mọi thứ giúp bạn thành công ngay từ đầu. Đều trở thành vấn đề khi công ty mở rộng quy mô.” Bipul Sinha, Giám đốc điều hành của công ty quản lý dữ liệu zero trust đang phát triển nhanh chóng Rubrik. 

Làm thế nào một nhà lãnh đạo có thể thực hiện thành công sự chuyển đổi này? Tôi đã yêu cầu bốn người sáng lập với các công ty ở các giai đoạn khác nhau phản ánh về việc phân bổ thời gian của họ đã thay đổi như thế nào? Những kỹ năng nào họ phải phát triển khi công ty của họ phát triển? Và loại cố vấn nào tỏ ra hữu ích nhất ở nhiều điểm khác nhau?

Phân bổ thời gian.

Khi Evan Reiser, người sáng lập, giám đốc điều hành của Abnormal Security . Anh bắt đầu xây dựng công ty của mình. Anh ấy đã dành gần như toàn bộ thời gian để lắng nghe những khách hàng tiềm năng. Mặc dù nhóm của anh ấy hiện đã đưa ra giải pháp bảo mật email có tính khác biệt cao. Nhưng anh ấy đã bắt đầu không có định kiến. 

Hành trình phát triển của Evan Reiser

“Nếu tôi định dành 10 năm để xây dựng một doanh nghiệp tầm cỡ thế giới. Tôi nghĩ mình cần dành khoảng một năm để đảm bảo rằng mình đã đi đúng hướng. Nếu bạn đẩy một ý tưởng ban đầu vào con đường sai lầm. Công việc kinh doanh sẽ không thể thành công dù bạn có đầu tư bao nhiêu nguồn lực chăng nữa.

Reiser bắt đầu cuộc họp kéo dài 30 phút một lần với các CIO và CISO của doanh nghiệp bằng cách hỏi. “Chúng tôi có thể cung cấp những gì trong sáu tháng mà bạn sẵn sàng trả 250.000 đô la một năm”. Anh ước tính anh đã thực hiện hơn 100 cuộc phỏng vấn. Trước khi anh và những người đồng sáng lập viết dòng mã đầu tiên của họ.

Sau ba năm, Reiser nhận thấy vai trò CEO đòi hỏi một sự tập trung hẹp hơn. Anh ấy thường nghĩ mình là giám đốc tăng cường hành vi. “Tôi tận dụng mọi cơ hội để đưa ra phản hồi và củng cố văn hóa trong toàn công ty.” Khuyến khích đội ngũ cấp cao của mình phân bổ 80% thời gian cho dự án hiện tại . Và 20% gieo hạt cho tương lai.

Hành trình phát triển của Bipul Sinha

Bipul Sinha đã đi theo một con đường tương tự. “Ban đầu, trách nhiệm của CEO là tìm ra góc độ sản phẩm, thị trường cần giải quyết vấn đề gì”. Giống như Reiser, anh ấy đã dành phần lớn thời gian để tổ chức các cuộc họp. Với cái mà anh ấy gọi là “những khách hàng đủ tiêu chuẩn”. Anh ấy muốn những người thử nghiệm sớm sản phẩm của mình có làn da như trong một trò chơi. Vì vậy anh ấy đã đề nghị một hợp đồng trị giá 3.000$ cho phiên bản beta. Và sau đó được quyền truy cập vào sản phẩm lớn hơn trong 30 ngày để nghiên cứu dữ liệu.

Ngày nay, Rubrik có hơn 3.300 khách hàng và 1.600 nhân viên. Sinha vẫn bị ám ảnh bởi định hướng sản phẩm. Nhưng giờ đây nhận ra tầm quan trọng của đội ngũ quản lý đẳng cấp thế giới. “Tôi không hiểu nhân sự và tuyển dụng quan trọng như thế nào trong việc tạo ra thành công trên quy mô lớn.” Sau khi tìm ra sản phẩm cốt lõi của Rubrik, anh dành 70% thời gian để tuyển dụng các thành viên trong nhóm. Và phát triển một nhóm hoạt động hiệu quả. 

“Tôi đã phải chuyển từ một kẻ gây rối trở thành một người quản lý tài sản,” anh ấy nói. Giống như nhiều nhà sáng lập khác, anh ấy nhận ra rằng “tài sản” không chỉ là sản phẩm. Mà là đội ngũ mà anh ấy phải phát triển và tiếp thêm năng lượng.

Nhận định bí quyết phát triển. 

Cả Evan và Bipul đều xác nhận rằng: Hầu hết những người sáng lập đều dành phần lớn thời gian để làm cho sản phẩm phù hợp với thị trường. Đây là thử nghiệm đầu tiên của bất kỳ công ty khởi nghiệp nào.

Một khi sản phẩm đã được thành lập. Giám đốc điều hành phải học cách xây dựng và thúc đẩy một đội: Trước tiên là để thực hiện chiến lược tiếp cận thị trường và tạo ra một văn hóa hoạt động. Những “công việc” này tốn nhiều thời gian. Nhưng chúng xác định vai trò của một doanh nhân trong hai năm đầu tiên của một công ty mới.   

XEM THÊM: THẾ NÀO LÀ XÂY DỰNG WEBSITE BÁN HÀNG CHUẨN SEO

Phát triển kỹ năng.

Trao dồi văn hóa khởi nghiệp phù hợp là kỹ năng mà Jiajun Zhu – được gọi là JZ – đồng sáng lập và CEO của Nuro . Đã phát triển trong quá trình phát triển nhanh chóng của công ty robot của mình. Công ty đã thiết kế các phương tiện giao hàng không người lái hiện được Domino’s , Walmart, FedEx , CVS và những người khác sử dụng. Trong năm đầu tiên, JZ đã dành hơn một nửa thời gian để tuyển chọn một đội. Việc tìm kiếm những người không chỉ có kỹ năng. Mà còn “phù hợp” cả về cá nhân và chuyên môn, tốn nhiều thời gian. Nhưng rất quan trọng để rèn luyện văn hóa của công ty. Ngày nay, Nuro sử dụng hơn 900 nhân viên; phần lớn đội ngũ ban đầu do JZ thuê vẫn là một phần của tổ chức.

Khi nhóm của Nuro vượt qua 100 nhân viên. JZ chuyển sự chú ý từ việc tuyển dụng sang thiết kế và điều chỉnh cấu trúc của tổ chức: ai báo cáo cho ai. Cách xác định trách nhiệm từng vai trò. Cách xây dựng và nuôi dưỡng đội ngũ lãnh đạo đó là một lĩnh vực hoàn toàn mới đối với JZ. “Tôi nhận ra rằng mọi nhà lãnh đạo đều có tác động nhân lên đối với những người xung quanh họ”. Anh ấy nói với tôi “Với thành công, điều quan trọng đối với tôi là đặt mọi người vào đúng vai trò và cung cấp cho họ khả năng quản lý hiệu suất.”  

Dù có kinh nghiệm quản lý điều hành trước đó, phải mất thời gian và làm việc thường xuyên cho Solv Health, CEO‘s, đồng sáng lập Heather Mirjahangir Fernandez mới nói chuyện được thoải mái với khán giả. Sự nhút nhát sẽ không bao giờ là vấn đề. Solv không gặp khó khăn trong việc tìm bác sĩ và sắp xếp các cuộc hẹn. Và đã phát triển trở thành giải pháp hàng đầu để đặt cuộc hẹn chăm sóc sức khỏe trực tuyến.

Heather dành toàn bộ năm đầu tiên thử nghiệm sự phù hợp với thị trường sản phẩm cho nền tảng của công ty. Bắt đầu từ Dallas, cô ấy đích thân đến thăm các văn phòng bác sĩ và bắt đầu nói chuyện với lễ tân. Cố gắng dành thời gian cho các bác sĩ sẵn sàng lắng nghe ý kiến ​​của cô ấy. Ngay từ sớm, cô ấy cũng đã gọi điện thoại và liên hệ với các chuyên gia trên LinkedIn.

Khi công ty phát triển, càng có nhiều khán giả là các nhà đầu tư và các chuyên gia chăm sóc sức khỏe muốn nghe câu chuyện của Solv. “Tôi biết cách nói chuyện với khách hàng và nhóm của chúng tôi. Nhưng tôi không quen kể câu chuyện của mình trên sân khấu.” Nó đã được thực hành, nhưng lắng nghe các doanh nhân khác đã giúp cô đơn giản hóa câu chuyện. “Bạn ở ngoài đó càng lâu, trả lời các câu hỏi, được bao quanh bởi những người đã làm trong ngành lâu hơn bạn rất nhiều. Thì sự tự tin của bạn vào vai trò của bạn trong hệ sinh thái càng tăng lên.”  

JZ và Heather đều tin rằng những quyết định quan trọng mà một CEO trưởng thành đưa ra ngày hôm nay. Sẽ gây ra những hậu quả to lớn. JZ muốn xây dựng một đội ngũ cốt lõi ban đầu sẽ xác định cả văn hóa và công nghệ của Nuro. Heather hiểu rằng cô ấy cần xây dựng dịch vụ của Solv xung quanh những cuộc trò chuyện cụ thể mà cô ấy có với các bác sĩ . Những khách hàng tương lai của cô ấy. Không phải lúc nào hầu hết các CEO cũng hiểu rõ những quyết định nào sẽ có hậu quả lâu dài.

Nhưng các CEO thành công nhanh chóng học được rằng việc xác định các quyết định “một chiều”.  Tức là các quyết định không thể quay đầu lại. Đây là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của công ty.

Tìm kiếm lời khuyên.

Chiến lược tìm kiếm lời khuyên của Evan Reiser đã thay đổi qua các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp. Trong năm đầu tiên của mình, Reiser đã tìm kiếm phản hồi về thị trường, sản phẩm. Hướng đến khách hàng từ “Các nhà lãnh đạo đi trước một hoặc hai năm. Những người đã quen thuộc với khu vực hiện tại của công ty và có thể đưa ra các cảnh báo và phản hồi”.

Ba đến bốn năm sau, anh ấy chuyển sang làm các chuyên gia trong lĩnh vực “củng cố hành vi” và “phân bổ nguồn lực”. Khi Abnormal Security mở rộng lực lượng lao động từ 200 lên 300 người. “Hiện tại điều gì có liên quan”, ông nói, “đang xác định những người cố vấn có thể hỗ trợ sự phát triển của một nền văn hóa hiệu suất cao”.

Heather Fernandez luôn theo sát các nhà sáng lập startup khác. Nhưng những năm gần đây, ban điều hành quan trọng nhất trở thành ban giám đốc của cô ấy. Cô nhận thấy rằng cấu trúc không chính thức của các hội đồng khởi nghiệp cho phép cô tìm kiếm lời khuyên từ các giám đốc bất cứ khi nào cô cần. Không chỉ tại các cuộc họp đã lên lịch.

“Tôi gọi điện hoặc nhắn tin cho các giám đốc của mình gần như mỗi tuần,” cô báo cáo. Cô mô tả họ như một phần cố vấn đáng tin cậy, một phần huấn luyện viên điều hành. Kết quả là một vòng tròn thông tin lành mạnh. “Tôi càng chia sẻ nhiều suy nghĩ và câu hỏi của mình với các thành viên hội đồng quản trị, thì họ càng trở nên hữu ích hơn đối với công ty.”

JZ nhận thấy rằng việc lắng nghe nhiều nhà đầu tư khác nhau cũng có ích. “Các nhà đầu tư ban đầu của chúng tôi vẫn cung cấp cho tôi những câu trả lời nhanh chóng và lời khuyên vô giá,” anh nói. Trong vòng gọi vốn Series C của Nuro, công ty đã thu hút các nhà đầu tư lớn hơn như T. Rowe Price và Fidelity. “Tôi cảm thấy mình có thể hỏi họ những câu hỏi về việc xây dựng một doanh nghiệp lớn hơn.”

Các giám đốc điều hành nhận thấy rằng. Họ cần quan điểm bên ngoài và các nguồn đáng tin cậy cho những lời khuyên chưa chuẩn bị. “Tủ bếp” mà họ hình thành giúp họ phát triển như một nhà lãnh đạo. Những người thành công nhất hiểu rằng mục đích của hội đồng quản trị là cung cấp lời khuyên. Giám đốc điều hành phải học cách tận dụng những gì các thành viên hội đồng quản trị cung cấp.

Một chủ đề lâu dài cho những doanh nhân này và hàng trăm người khác mà tôi đã tương tác. Là sự phát triển khởi nghiệp không dành cho những con sói đơn độc. Có nhiều công ty bắt đầu với một người và ý tưởng duy nhất. Nhưng những công ty khởi nghiệp thành công nhất phát triển mạnh mẽ. Bởi vì doanh nhân đó học được tầm quan trọng của các mối quan hệ và lời khuyên.

“Các công ty ở Thung lũng Silicon rất giỏi trong việc phá vỡ và đưa ra những ý tưởng mới”. Bipul Sinha nhắc tôi. “Nhưng công việc kinh doanh công nghệ cuối cùng là tất cả về con người. Nếu bạn không có mọi người, bạn không có gì cả ”.

Lê Nguyễn Hồng Phương – Chủ tịch BIT Group. Lược dịch từ Forbes